爱游戏在线登录:竞争优势的存在方位

  基于两个有关公司竞争优势存在方位的分类体系，我们大家可以构建一个整体的分析框架，系统地梳理和考量存在于不同阶层与领域的一般性的和常见的可能出现的竞争优势项目。参见表

  友好使者拥有友好使者的企业，可以正面地增进企业的社会形象与亲和力。这里讲的友好大使一般应该是比较著名的管理者或者企业员工，或者一组这样的人员。友好大使，即可为自己的企业出场，也可为别的企业代言。比如，当年Wendy’s快餐店的老板Dave Thomas，自己孤儿成名的奋斗历史以及和蔼可亲的形象，使其友好使者的角色为Wendy’s服务了一辈子。北京城外诚家居市场的形象代言人，曾经请的是公交战线的全国劳模李素丽，要的形象就是勤奋工作、踏实服务。英国美体小屋（Body Shop）的老板，积极关注环境问题，尽量采用全天然原料，坚持不做动物试验等做法，为其企业和事业创造了良好的品牌形象。同样，Ben&Jerry’s冰激凌的创始人，通过对社会公平以及环境问题等的关注与努力，成为他们企业最好的形象大使。

  这些友好大使，通常扮演的角色是公众视线中的全社会范围内的模范人物，而不单单是商界翘楚与行业精英。他们在某一些程度上超越了商人逐利的本能，以天下为己任，悲天悯人，希望能够通过自己的努力使我们的生存环境变得更加清洁宜居，社会环境变得更加和谐公正。在这个过程中，他们有时是慈善家，对某些公益事业倾囊相助、倾力而为；有时是发言人，对某些社会理念与运动激情鼓吹、推波助澜。虽然这些友好使者可以为企业带来某种竞争优势，其实质仍然是以明星个体为依托的。

  企业形象良好的企业形象是企业为依托的、制度战略层面的竞争优势。它代表着企业在经济活动之外对其社会责任的承诺与贡献。许多企业都力求在其所在的社会与社区营造一种良好的企业形象。这种追求经常是通过制度化的规则与程序来实现的，而不是偶尔的个体行为与意愿。因此，由卓越的企业形象带来的竞争优势是以企业为依托的。广而言之，良好的企业形象可以体现在企业行为的三个层面：对人的关注，对社会的关注以及对环境的关注。

  首先，商业以人为本。企业的存在与成功最终取决于如何调动和利用人的积极性。人的力量是无穷的。倡导尊严。鼓励创新。呈现精彩。人，人民大众，是所有权力的正当源泉。其次，关注社会问题，积极致力于社会问题的解决，富于强烈的社会责任感，也是企业形象的重要方面。再次，随着与日俱增的人口压力、能源危机和污染加剧，我们的生活水准正在不断地以牺牲我们生存的环境来维持。国民经济的可持续发展问题以及各类行业与企业的可持续发展问题日益受到大家的重视。那些关注环境问题并为改善环境积极努力的企业会得到政府、社区与民众的理解、承认、欣赏、和嘉许。在环保和无污染方面高标准严格要求自己的企业，将会享有越来越优良的社会形象。

  社会贡献许多企业自己直接参与社会事业与公益活动。比如，Ben&Jerry’s设有保护巴西热带雨林的专项基金，雇佣低收入家庭成员，鼓励采购本地自产原材料等。其它企业则通过向那些直接参与社会事业的机构做贡献而构建其制度层面的虚拟优势。这些机构主要包括慈善机构、社会机构和公益研究机构。比如，扶贫基金或孤儿抚育是典型的慈善机构。教育单位和艺术团体则是典型的社会机构。医疗卫生和危害预防等则是重要的公益研究项目。通过这些机构的致谢与宣扬，企业的社会贡献会通过一种更加自然低调的方式被大家知道和赞赏。

  领军统帅在公司战略层面，个体为依托的竞争优势来自于掌管企业的领军统帅，他们的远见卓识、超凡技能、丰富经验、果敢决断对企业的生死存亡、胜败荣辱产生重大影响。可以带来这种竞争优势的领军统帅主要包括三大类型：企业家以及他们富于远见的领导力；通才管理者一人拿总营造企业帝国的能力；金融家及其在企业监管权市场上呼风唤雨的能力。

  迪斯尼一生传奇，印证了他作为企业家和企业精神领袖的远见与笃诚。他相信迪斯尼之奇迹会发生并感染他人共同去创造梦想。乔布斯二次入主苹果公司，再次向世人证明自己的技术嗅觉与管理实力。如果没有这些伟大神奇的创业者，他们的企业将会显得灵魂无驻、索然寡味。这些企业的创业者和所有者就是企业本身。人与组织密不可分。当迪斯尼与乔布斯离开企业后，他们的企业都随之一蹶不振甚久。再看金融天才、投资高手巴非特等，他们掌管的企业并非实业机构，而是投资控股。通过在企业监管权市场上对企业的买卖，他们不仅迫使企业家不断以最佳状态为股东创造价值，而且为自己的投资控股公司指引航程、收益颇丰。

  公司实力众多企业在创建者故去或者强势领军人物出走之后，都会出现混乱、停滞、甚至倒退。而沃尔玛则并未遭此厄运。不仅如此，沃尔玛在全球市场上更是长驱直入，阔步前进。创始人沃顿的伟大之处在于他对以企业为依托的竞争优势的重视并在生前致力于对此类竞争优势的培育与保持，使得这些优势在他本人故去之后多年仍然持久地为企业效力。沃尔玛的竞争优势牢固地根植于一些列独特的企业资源与能力组合，比如，排他性的店铺地点以及全面信息化的物流管理，非任何明星个体之功可比拟。在公司层面，这种以企业为依托的竞争优势，主要是基于公司实力，具体说来，包括公司的核心竞争力、母合能力与动态能力。

  相关多元化的企业可以通过共享资源与能力而实现协同作用。核心竞争力可以被企业的多种业务共享，从而导致并放大企业的竞争优势。具有核心竞争力的企业通常善于协调与整合不同业务间的关系。然而，核心竞争力也可能会变成核心包袱，导致企业观念陈旧、反应僵硬、行动保守和故步自封。因此，企业在享用核心竞争力的同时，要保持情形的头脑，有意识地构建所谓的动态能力，从而可以不断根据环境的变化来重新组合、配制、获取资源，以期达到企业内部运作与外部环境要求的动态契合与平衡。

  同时，公司总部也要关注所谓的母合能力（ParentingAdvantage），亦即总部作为母公司如何培植子公司业务的能力，比如经营目标设定，战略计划指导，经营绩效评审等。比如，ABB公司总部精干的团队管理全球多元化运作的超强能力，另业界同行钦羡赞叹。概而言之，核心竞争力、动态能力与母合能力通常都存在并渗透于企业的制度与流程中，属于整个企业所有。他们所带来的竞争优势显然是企业为依托的，因而通常是企业从优势中获益最大。

  关系资本在公司战略层面，虚拟优势通常产生于企业与外部机构与实体的关系或信用，可以使得企业在需要的时候比较从容地获取外部资源与能力。这种关系与信用可以被简单地称为关系资本。关系资本的主要特性就是共享与互惠。企业可以适时支取，但并不单方面拥有。这种关系资本可以存在于合作者与互补者之间，也可以存在于竞争者与替代者之间，还可以存在于客户群体、利益集团、公众社区，抑或各级政府机构。具体而言，三类关系资本尤为重要：与竞争对手或者合作伙伴间、与资本市场中金融机构间，以及与政府机构间。

  首先，重要的对手之间可能存在所谓的“互相忍让”行为：你让我活，我也让你活。你在我的主市场尊重我的利益，我也会在你的家门口给你以礼遇。大企业间通常互为供给商或者购买商，在一个业务上竞争，在另外一个业务上合作，在研发中合作，在产品市场上竞争，关系复杂。如果企业与对手或者伙伴间可以形成某种理解和默契，进而促成某种固定的关系与承诺，则可能会给企业带来其它企业所不具备的竞争优势，使企业享有某种长期共生的平台与公认的行规，免于过分激烈的竞争、恶性的挑衅、无序的追杀。

  第二，与金融机构的良好关系以及企业在资本市场上的信用是公司层面另外一种重要的虚拟优势。这种优势可以使企业在需要的时候获得外部资金的支持。重要的金融机构，狭义而言，包括各类银行、投资机构、信用评级以及鉴定机构等；广义而言，包括任何可能为企业带来资金注入的个人、实体与机构。这种信用往往是公司层面的，而不是某个具体业务层面的。这种信用与关系的作用大小，取决于企业时下的经营业绩。然而，企业以往给人留下的好感与友善仍然具有很大的影响。因此，这种关系和信用更像是资本而不是现金。

  第三，保持良好的政府关系是公司层面必须直接重视和参与的任务。政府关系很可能是一个企业在经营活动中所能用有的最重要的竞争优势。政府关系可以直接影响企业的从业资格、产品的销售和资源的获取，可以使企业平步青云，亦可使企业跌入谷底。全球性的跨国公司，从可口可乐到通用电气，从飞利浦到西门子，多是打理政府关系的典范，皆是深谙此道，各个乐之不疲。靠自己实力发家的微软与英特尔曾经突兀生涩，狂狷自诩，不把政府放在眼里。被政府告了几此后，马上变得聪明伶俐、乖巧逢迎。再看长江集团、合记黄埔，从码头、基建、楼盘、零售、到电讯、能源、投资。其业务都离不开良好的政府关系。需要指出的是，君王的宠幸不能像遗产一样继承。政府没有责任与义务对任何企业施恩示好，而企业必须时时刻刻认真对待政府关系。这种资本及其优势，是不折不扣和完全地道的虚拟。

  明星将领在业务层面，竞争优势显得尤为重要，因为竞争通常是在一个具体的业务上进行的。如何获取、利用合保持竞争优势，从而在竞争中取胜，是业务战略的主要任务。具有良好职业声誉、优良业绩成就和卓越的职业技能的明星将领是个体为依托的竞争优势的主要来源。具体说来，明星将领的才能可以体现在三个方面：专业技能，客户网络，人脉关系。

  其一，这些业务上的明星将领，不仅是高高在上的管理者，而且也是技术尖兵，具有该业务所需要的特殊技能与天分，是懂得业务而且可以直接上阵操作的行家里手。比如，耐克的老板耐特自己就曾经是运动员，懂得如何为运动员服务。虽然这些明星将领后来将自己的商业帝国扩展到多种领域并成为领军统帅，但在经营自己的初始主业之时，他们的专业技能对于企业的生存和强盛却是不可或缺。他们的专长、经验和见地使他们成为本行业的佼佼王者、翘楚精英，为其企业带来以个体为依托的竞争优势。

  其二，在很多职业性和专业性非常强的业务上，比如，会计、律师、经纪人、广告商等，许多明星将领本身就基本上是整个企业或者代表了整个企业。在这种业务中，由于高强度坚持不懈的人盯人销售以及浓烈频繁的重复交往，客户与企业的关系实际上是客户与企业中某个主管经理个人层面的关系。如果该经理跳槽出走，客户及其业务通常也会随之转入另外一个企业。因此，企业主管业务经理的客户网络在此类业务中非常重要，可以为企业带来个体为依托的竞争优势。由于精英干将的可流动性，此时他们的侃价能力相对较强，甚至可以要挟企业。所以，笼络收编此类干将的最佳诱饵往往是合伙人地位和权益。

  其三，明星将领在企业外的联络范围和人脉关系也可以为企业带来个体为依托的竞争优势。这类联络与关系包括与政客、监管者、利益相关者、社区领袖、行业协会以及情报与消息人士等的关系与来往，可以使企业比较有利地获取所需的资源与信息。

  业务定位在业务层面，我们可以清晰地观察到最为显著的竞争优势：一个企业在竞争图景中的地位，以及企业经营活动和运作能力的高下。我们把讨论聚焦在如下三个方面：市场地位、品牌形象和运作效率。

  市场地位可以体现在市场份额、与最大对手之间的市场份额差别、定价权和维持价格的能力，以及长期增长潜力等。企业的地位昭示或证明其行动或者威胁的可信性，可以遏制对手的挑衅企图。强势的市场地位通常也会带来对各类资源与销售渠道的比较便捷的获取。波特所总结归纳的差异化与成本领先优势指的恰恰就是企业在竞争中可以坚守的某种特定的市场地位。

  品牌形象是企业总体形象在顾客脑海中的结晶。良好的品牌会激发顾客不可抑制的好感、冲动、迷恋和忠诚。具有良好品牌形象的企业，其品牌自身便可直接为其销售额和利润率做出贡献。人们愿意为品牌形象优良的物品支付溢价已是尽人皆知的事实。无论企业是采取成本领先战略，还是差异化战略，企业经营运作过程的效率通常可以成为企业竞争优势的利器与法宝。比如，即使在豪华汽车品牌之间，比如奔驰与雷克萨斯，我们仍然可以比较他们的设计、制造与营销方面的效率差异。毕竟成本控制可以帮助企业增加利润空间，即使对奢侈品行业亦是如此。

  业务伙伴在业务层面，竞争图景日新月异。传统形式的一对一的双边竞争在许多行业已经销声匿迹。带之而起的则是一组企业真对另外一组企业的对垒，一个联盟对于另外一个联盟的交锋。如今的挑战在于如何寻找和发现有益的合作伙伴与群体。有选则地参与各类联盟、集团与协会可以帮助企业取长补短、互通有无并利用合作关系创造业务层面的虚拟竞争优势。一般而言，合作机制主要包括研发协作、战略联盟与合作网络。

  研发协作是企业借用合作伙伴的长处来共同解决某些技术难题与创新挑战的常用手段。它可以帮助分担风险，增进研发的规模与范围经济。一个企业不需什么都自己做，而是需要知道在什么时候在哪方面需要什么样的合作伙伴。战略联盟不仅可以解决技术方面的问题，也可以出于其它方面的考量。比如，两个竞争对手可以结盟，共同去应对来自第三方的竞争威胁。小企业可以通过与其它小企业缔结联盟来扩大自己的实力与影响，也可以狐假虎威，通过与大企业为伍而彪扬自己的地位与名声。另外，一个企业也可以寻求更加广泛的合作网络，去解决企业所面临的各种经济与社会问题，比如，第三方相对独立的质量鉴定机构，与供应商或者销售渠道等进行合作等等。

  精英骨干在企业的日常运行与操作中，不同职能领域直接地影响企业的价值创造（价值链上的各类活动），从采购投入和生产制造到产出销售和服务保障。在职能层面，具有特殊专长、才能、经验、和关系的精英骨干，可以像领军统帅和明星将领一样为企业带来个体为依托的竞争优势。这些精英骨干主要包括资源笼络者、技术天才和超级营销员等。

  资源笼络者指的是那些能够有效地为企业吸引所需资源的骨干人士。比如，采购与物流部门经验丰富、联络广泛、业界声誉良好的骨干人员，他们可以帮助企业低价优质地获取原材料供给。再比如，懂得企业需要、富于人格魅力的人力资源主管可以为企业的人员遴选、雇佣、培训、评估、奖赏和挽留等方面做出积极的贡献。

  在生产制造过程中，技术天才，可以为企业在产品设计、制造工艺或者质量控制方面为企业带来竞争优势，比如降低成本、提高效率、改善性能与不断创新。在高技术领域，技术天才尤其显得重要，他们昭示着企业的实力和潜力以及在业界与客户中的可信性。

  在企业价值链的终端，营销与服务亦是价值创造的重要一环。精明强干的营销队伍可以帮助企业迅速高效地将自己的产品与服务传送给目标客户群体。超级销售员，其主要价值在于其发现、挖掘、培育、保持优质客户的能力。这种能力的应用，通常需要依靠企业提供的平台与空间。因此，需要强调指出的是，精英骨干，虽然像明星将领一样可以为企业带来某种程度的个体为依托的竞争优势，他们才能的施展与发挥毕竟更加依靠所在企业的地位与名声，企业与骨干互相依赖。而且，精英骨干的级别，比如部门主管，远远低于明星将领，比如业务单元的CEO。所以，精英骨干与企业的侃价能力也就相对较弱。

  操作流程虽然明星骨干的作用在职能层面至关重要，企业的业务操作流程和技术与组织常规等是企业日常运行的必备基础和制度保障。这些企业所属的资源与能力，比依赖个体明星的才干通常会更加可靠，也更利于企业从竞争优势中最大限度地收益。这种操作流程所带来的优势，主要表现在供应链管理、制造能力和销售能力。

  良好的供应链管理可以使供应商的价值链与企业的价值链无缝对接。比如，丰田生产线的看板系统清楚有效地界定生产厂家与供应商之间的关系与供货约定，保证供货时间、数量、质量与可靠性。另外，丰田的产品设计工艺与制造过程工艺，加之生产线员工的技术训练与制造经验，进一步增进了其制造体系的速度、效率、质量和灵活性。再比如，路易威登管理品牌和营销渠道的能力大大增进了其产品的知名度，并同时扩展了其销售网点与终端在高端受众群体中的覆盖与渗透。

  有利获取在职能层面，企业的虚拟优势反映在它的有利获取：比如供应商关系以及外包伙伴和分销渠道关系。一个企业可以通过有利地获取其它企业和机构地资源与能力而赢得竞争优势，虽然它并不自己拥有这种能力，比如制造实力。

  首先，一个企业需要一些长期可靠的供应商组合。供应商关系需要长期培育与磨合。拥有合作顺畅、互惠互利的供应商可以为企业带来效率、速度与灵活性等多种优势。沃尔玛与宝洁公司的合作中，双方可以即时互享信息，使得沃尔玛成为宝洁的虚拟销售部，宝洁成为沃尔玛的后院生产车间。这种合作，甚至比同一个企业内的生产部门与营销部门还要紧密可靠，同时为供求双方带来竞争优势。

  其次，在很多产业，业务外包，尤其是某些非核心职能的外包，可以为企业带来成本节约等优势。比如，诸多欧美消费品生产者将自己的全球英文客户服务总部建立在劳动力低廉但英文为官方语言的菲利宾。在全球范围内，开发和保持廉价可靠的外包合作伙伴系统从而利用别人的自然资源和人力资源，为许多跨国公司带来虚拟依托的竞争优势。

  再次，与营销渠道的良好关系也是职能层面虚拟优势中极为重要的一环。有利的渠道获取甚至可以决定企业的生死存亡，它可以为现有企业提供进入壁垒等保护，也可以为新兴企业提供潜在的进入桥梁。大家可以关注生产厂家与超市的关系。现在的超市和卖场，不仅要对厂商的产品收取进场费，而且要收货架摆放费，过道码堆儿摆放费等。能够通过各种招数使超市和卖场显著地摆放自己的产品无疑可以为企业带来直接的销售优势。

  通过上述对竞争优势存在方位的系统描述，希望能够增进大家对竞争优势各种可能的存在方位的全面了解。下面的讨论聚焦在战略管理者解决竞争优势的可收益性问题时所面临的挑战以及相应的思考。

  并非所有的企业都愿意或者能够创建制度层面的竞争优势。某些企业，由于自身或者环境的原因，更好的选择大概应该是在商言商、就事说事，将主要精力放在对公司层面和业务层面竞争优势的搜寻与追求，从而避免口是心非、弄巧成拙。当年，万宝路曾经的母公司菲利普－莫利斯，在遭到大家对其烟草产品业务进行批评、、甚至控告时，为了扭转其负面形象曾经大肆发放广告，宣扬该公司在其它业务上为人们提供的经济价值和社会贡献，比如品质良好、值得信赖的卡夫食品业务。不幸此举后院失火，不仅没有增进大家对菲利普－莫利斯的好感，还无意间使很多不知道卡夫与万宝路公司关系的人群了解真相，造成了对卡夫品牌的负面影响。

  许多企业在自己的宣传文件和标语口号里倾情宣称自己的社会责任感，但并无任何实际举措来兑现承诺。有些企业则衷心信奉社会责任，甚至不惜牺牲企业增长与利润来保证其社会贡献。另外一些企业则认为，长期而言，在制度层面和社会领域里表现好最终是有经济回报的。因此，他们积极地做出实质性的社会贡献。还有一些企业，并不以制度层面的优势为主要目标，更倾向于随行就市、即时应景，既不领先张罗，也不极度落后，需要就做，能不做就不做。

  是否要或者在多大程度上构建制度层面的竞争优势，是战略管理者面临的一个重要考量。一个企业需要维护起码的社会合法性，但也无须以牺牲经济利益来赔本赚吆喝。企业毕竟首先是经济实体。一切行动的根本出发点应该是自身长期的生存与发展。只有在这个基本准则下，企业的社会贡献和制度层面的竞争优势才真正有实际意义。

  如何保持公司层面的竞争优势与业务层面竞争优势之间的关系和平衡是企业面临的一个重要问题。到底是把最佳实力置放在公司总部还是把杀手锏存放于业务单元之间？波特认为公司之间不竞争（至少不那么直接竞争），而业务之间竞争。因此，企业的竞争优势要么是成本领先要么是差异化，二者皆是业务层面的竞争优势。也有学者认为公司之间仍然是存在竞争的，尤其是资源组合极其相似、业务范围比较重合的公司之间。公司层面的核心竞争力可以为其在具体业务线的竞争中提供坚实的基础和支持。

  其实，决定如何在公司与业务层面的竞争优势间寻求平衡点，主要是一个实际操作的问题，取决于企业的任务环境、管理团队、技术水准与人员素质等多种因素。然而，殊途同归，不同的平衡点都可以使企业获得超常的经营绩效。一个比较具体的问题是：选择“造一个品牌良好的房子（公司）”（A Branded House）--房子里面所有的业务都统一使用房子的品牌，还是选择在一个（可以不太知名的）房子里装进一组“各自具有不同的优良品牌的多种业务”(A House of Brands)。前者的代表比如通用电气和耐克公司，所有的业务都统一使用公司的品牌。后者的典范是宝洁（兼并吉列公司后有近20个左右的家喻户晓的品牌年销售额在10亿美元以上，比如帮宝适、汰渍、潘婷等）以及Textron（以Bell直升机和Cessna私人飞机等品牌著称）。此时的个体业务品牌，往往比总公司的品牌和名称更为著称。

  在战略管理中，承诺与灵活性永远是一对矛盾。没有一定的承诺，企业不可能长期地在某项业务中生存与发展。没有一定的灵活性，企业不可能与时俱进，主动地调整自己，保持自身与外部环境的动态契合。表现在具体业务定位上，一个脚踏实地、扎根固守的企业可能会采用大规模不可逆转的投资来构建其支持未来竞争的平台与基础设施以及必要的资源与能力储备。比如，全球范围内，可口可乐一旦决定进入某个市场，便不遗余力地倾力打造分销渠道。

  与之相反，另外一些企业则更多地采用项目管理的心态和近乎虚拟的组织形态。比如，某些专业性强的石油、煤矿、或者其它矿业企业，其专长在于寻找和开采小型矿藏和贫瘠储备，一来避开与大企业直接竞争，二来可以灵活游动。它们大多利用租赁器具和临时人员，打一枪换一个地方，避免任何长期的资本投入以及对某一个项目的依赖或者地区的依赖。在某种程度上，电影制作企业也具有此类虚拟组织和项目管理的特点。一部电影，就是一个临时企业。

  在什么情况下应该在某个阵地上沉下来专注练内功，脚踏实地、精耕细作？在多大成度上灵活机动地游走于不同的项目之间，见缝插针、吃完就走？这取决于管理决策者个人的偏好、具体业务的技术特点、所需人员与劳动力的供应、以及各地政府与社区对游击队的容忍与默许。企业成功的关键在于在给定的环境下选择和实施相对适合的战略。有些时候，投机钻营没有长期奏效的可能。另外一些场合，无端承诺和埋头固守既无益处亦无必要。

  与上述的承诺与灵活之间的矛盾相似，企业在具体的战略管理过程中同样面临所谓“外边买还是自己做”的抉择（Make or Buy）。“外边买”，指的是通过市场机制获取某种必须的生产要素与原材料投入以及服务外包。而“自己做”则指的是通过企业内部的管理体系与阶层，自己主持某种生产要素或者原材料投入的研发与生产以及相关服务的提供。显然，影响企业对“外边买”和“自己做”之间选择的因素多种多样，比如，两种途径本身的成本高低、相应的交易费用的高低、企业被赋予的控制程度的高低，以及质量有否保证或者道德风险是否存在等等。

  另外一种考虑是所谓的“道德风险”，比如无端要挟或者“拿一手”。可口可乐对待装瓶商的做法值得大家借鉴。比如，可口可乐公司通常亲自投资拥有自己的装瓶商，约占其装瓶商总数的10％左右。一来可以作为质量示范，二来可以通过这样的后向一体化来警示和约束其它装瓶商：我们也可以能干的活，但宁愿让你干；如果你不听话，我们可以随时替代你。这在某种程度上也反应了企业大多强烈地希望保有较强的控制权，无论是外边买还是自己做。

  一般情况下，一个企业，尤其是基业常青的百年老店，应该大于和强于它的所有构成部件以及资源提供者。集体大于个体。组织大于个人。人员总是会流动的。个体资源与能力也会消蚀与枯竭。而具有悠久历史传承和良好制度记忆的企业则可以经时历久、与时俱进，可以通过个人有条不紊、行之有效的技术与组织流程从容地应对不同业务、不同环境、不同时期的挑战。

  另外一些情况下，企业可能会选择在非常专业的利基中经营，尤其是选择那些手艺性较强和个人才能极为重要的领域作为其利基。这时个体人才的特殊训练、专业技能，以及从业经验等则会产生决定性的作用。专业性和职业化越强，精英人才的重要性就越突出，其与企业之侃价能力就越强。竞争优势也从企业依托逐渐转向个体依托。比如，前面提到的采用合伙人制度的各类职业服务企业，通常依赖骨干职员与明星主管的个人才能和经验以及强大的客户网络在竞争中取胜。

  值得一提的是，即使是在个体侃价能力非常强的企业里，企业的组织体系以及企业为依托的竞争优势仍然很重要。毕竟，企业作为一个组织，作为“总承包商”或“大包工头”，要为各类英雄打造施展才能的平台，提供发挥创造性的契机，引领和促成不同专长去形成更强大的合力。长期而言，无论业务性质如何，任何饱受个体明星要挟的企业终将难以持久地立足成事。返回搜狐，查看更多