爱游戏在线登录:建筑企业项目亏损的原因在哪里？

  建筑企业作为“订单型”企业，首先考虑的问题是怎么来实现优质履约，高质量完成订单任务，提高工程实体品质，从而获得业主信任，才能为公司实现经济效益与赢得市场打好基础。很难想象，一个项目履约都得不到保障的企业，在市场上如何立足？还有什么效益可谈？

  项目管理是企业管理的基石，随企业规模的逐步扩大，项目管理人员素质、水平能力与企业加快速度进行发展不匹配的问题越来越凸显，正确的管理理念，将为项目管理起到较强的指导和支撑作用。比如：履约为先，经济结束的理念；策划先行，未战先胜的理念；技术引领，资源要素一次配置到位的理念；接口管理，均衡施工的理念；快速施工，大成本管理的理念等等，这些理念将有利于项目管理实践，实现项目降本增效，起到项目成本预控的作用。

  低成本竞争战略是通过精细化管理、技术创新等方式减少相关成本，并生产出符合市场需求的产品。

  部分企业在实施低成本竞争中存在各种现象，比如：核心竞争力不足，无法打造企业自己的品牌；技术创新不足，发展能力不适应市场需求；施工工艺不先进，项目安全质量管理方式落后；企业管理层级多、流程长，数字化转型流于形式，未真正的完成扁平化、精细化管理，造成成本增加，效率效益低下；管理过程中存在、官僚主义，战略实施流于形式，精准施策能力不够……，因此导致企业效益差，项目亏损严重。

  “大商务体系”是指由企业商务部门牵头组织落实，由设计、财务、物资、技术、施工等各体系支撑管理职责，提高“全员、全过程、全方位”商务管理意识，最终实现精细策划、精益管理、精准创效的一体化优质履约的商务管理体系。

  大商务管理是企业和项目进行全过程、全周期、全要素的相互联动，构建全员、全过程、全要素、全管理环节的管理体系，发挥其经营、技术、生产、工经、物设等多方系统协同作用。

  大商务管理强调“两基石”、“两中心”在数字化平台上运营。即“企业管理以项目管理为基石，项目管理以成本管理为基石”，“项目管理要以责任成本管理为中心，责任成本管理要以技术管理为中心”，利用数字化管理平台，实现“效率+效益”双效提升，全方位协同。从而推进企业区域深耕、低成本竞争、高品质运营，让数据相互连通，真正的完成精准管理，赋能企业高水平质量的发展，最终实现项目和企业综合效益最大化。

  随着市场之间的竞争激烈，低成本竞争愈演愈烈，管理者的数字化管理思维与精细化管理意识等已不能适应时代的管理需求，特别是用地产房建思维来进行基础设施业务的管理，在大成本管理和创效上彰显不足。

  主要体现在：企业领导不重视数字化转型，对数字化转型的本质理解不深；不能运用数字化转型变革原有制度、业务流程，致使业务报表多、流程长、效率低下；不能运用数字模型对项目成本数据及时呈现，实现项目成本数据线上一键归集；经济数据不能自动预警，实现快速决策，精准管理。

  由于项目资源配置不合理，未做到精准策划，导致项目安全、质量、成本等三大指标失控，最终引起项目亏损。

  主要体现在：一是因人员技术能力差、施工经验不足、对工程风险认识不到位等，致使项目策划资源配置不当；二是因物资供应不及时、设备未及时到位，造成现场停工等料、工期延误和质量很难保证；三是机械设备与实际的需求不匹配，若机械设备配置不足、性能较差，难以满足生产需求，造成设备二次投入和维保费用的增加；若机械设备配置过多、超标配置，造成资源浪费、设备闲置情况。

  施工准备不充分、整体计划性不强，项目工期存在前松后紧。项目进场慢，施工始终不能走上正常状态，执行力也偏弱，造成后期成倍的增加投入、抢工期，由此出现的赶工和窝工给项目带来非常大的经济损失。

  主要体现在：策划慢、组织进场慢，达到开工条件滞后；征拆慢，项目决策瞻前顾后；工序转换慢、衔接不紧凑；进度慢，资源配置不能一步到位；流程慢，后台机构协同支撑不够等。

  项目进场考虑不周全，尤其是项目经理、总工程师、商务经理等关键岗位人员选用不当，导致施工全套工艺流程中项目关键人员被动更换，更有甚者项目班子一次全部更换。

  主要体现在：项目内控管理工作不连续，造成经济效益流失，导致项目亏损；在劳务分包队伍选择方面，不重点考察队伍实力、项目业绩、施工能力等方面，只注重价格，而在项目赶工期要增加人员、设备时，队伍组织不上来，造成中途更换劳务队伍，导致项目出现履约风险、劳务退场索赔等，带来重大经济损失。

  设计与实施工程的方案优化，是项目开源创效，提升履约能力的一项重要工作，方案优化变更不及时，会对项目的进度、成本、质量等方面产生不同程度的负面影响。

  主要体现在：由于项目经理缺乏变更管理意识和变更管理经验，不重视技术人员，激发鼓励措施也不够，没有发挥好项目总工程师的主观能动性，导致错失变更良机，没办法实现方案优化与及时变更，致使项目效益流失。

  在项目管理实际中，物资、工程、经济、财务等部门核算的时间节点不一致；过程督导不到位，线条管理沟通不畅，数据不互联互通。

  主要体现在：物资部门与财务部门关于材料分类统计的口径不一致，导致对账不统一；物资发票入账不及时，实耗成本和财务账面成本不一致；物资消耗资料归集不及时，出现物资成本统计不准确；库存盘点不及时、不准确，超耗缘由分析不及时、不准确，不能准确掌握物资成本，不能有效控制物资成本，导致月度成本分析不清、数据不准等问题，致使上级管理不能精准施策。

  项目还是以常规化的管理手段进行过程管理，大成本意识未形成；由于项目班子配置及自身能力匹配不足，过程管理不足以满足大体量、多作业面现场施工控制需求，耗费大量人力管理成本。

  主要体现在：临时用工、临时工程未及时签证，后补现象严重；给分包方过程和结算的工程量，本应由技术人员提供、商务人员复核，部分项目直接由商务人员负责，没有复核审核机制；财务专员未审核成本数据的真实性；企业未采用项目综合智慧管理平台、系统、模块进行物资盘点、工程数量监督与精细化管理，项目亏损风险自动预警机制也未形成，因此导致项目管理漏洞，进而引起项目亏损。

  项目在实施过程中“两金”长期居高不下，应收账款长期挂账、已完工项目工程款久拖不结算，以及高额的现金保证金压力等，导致企业面临沉重金钱上的压力，负债率不断增大，现金流严重不足，同时面临困难、资金链断裂的风险，在合同的履行过程中也将面临着巨大的履约风险。

  主要体现在：项目投标初期，未谨慎研究招标文件，只基于粗放式的成本预测，没有考虑经营风险，无法从源头上做好风险管控；项目采购过程中，采购计划不合理，耗资大且造成库存积压；供应商选择不当，采购方式不合理等，造成了不必要的资金流失；工期安排不妥，验工计价受到延误；项目部门职责分工不清，未形成自上而下的“两金”压降责任体系；内部管理方式粗放，竣工收尾期间，项目部的人员流动性大，后期款项的跟踪、监督管理力度不到位，款项存在不可收回的风险。

  影响项目亏损的因素有很多，做为企业管理的人，我们该针对这些亏损的原因，制定一系列的应对措施，提高管理上的水准，遏制项目亏损，进而提升建筑企业的效益。

  针对项目亏损原因，企业应采取什么样的措施，敬请关注后续分享：“ 建筑企业破解项目亏损的方略！ ”